在日本，企业经常讨论两个关键词：“持久”和“趋势”。所谓的“持久”是指那些无论时代如何变迁都保持不变的基本真理；而“趋势”则是随着时代变迁和当下情况而不断演化的因素。日本的家电企业一直在寻求在“改变”和“不变”之间找到经营之道。很多情况下，企业都是被动应对挑战。例如，主要产品市场的萎缩甚至消失；原本成功的商业模式已经过时；组织庞大导致固定成本增加，利润急剧下降；核心技术跟不上技术进步的步伐……大家都知道像富士和柯达这样的胶卷公司，它们现在还存在吗？是的，它们依然存在，但情况截然不同。在2001年，富士和柯达在全球市场份额相当。从上世纪90年代开始，这两家公司都走上了多元化的道路，将业务拓展到医疗、内窥镜和办公设备领域。柯达是一家上市公司，在1994年，为了提高股价和焕发活力，它又缩小了业务范围，重新聚焦传统业务，因为当时胶卷业务利润最高。因此，柯达的胶卷业务占营收的比例从1990年的37%上升到2000年的53%。尽管除了胶卷业务以外的其他领域业务逐渐萎缩，销售收入下降，但公司的利润率和股价都在上升。然而，到了2010年，随着数码相机的崛起，柯达的销售收入急剧下降，但此时胶卷业务在营收中的占比已经高达63%，这导致柯达不得不进行破产重组。2016年，彩色胶卷市场彻底垮了，目前，柯达的年度营收规模仅为15亿美元。那么，柯达的失败给我们什么启示呢？首先，不要过于关注短期利润和股价，而应以长远的眼光来经营业务；其次，经营战略应该保持连贯性；第三，要有危机感和行动迅速的能力，特别是在主营业务下滑的时候；第四，不要过于坚守过去的成功经验。再来看富士胶卷，尽管其胶卷业务和数码相机业务都经历了衰退，但在商用数码、化学品、健康医疗等领域取得了成功。目前，富士正处于其发展史上的巅峰时期。这两家公司体现了日本式决策和美国式决策之间的分歧。首先，它们在战略决策上有所不同。是追求短期利润率还是未来可持续发展？其次，对市场变化和危机的感知不同。柯达认为尽管数码相机市场崛起，但胶卷业务仍有其他市场空间；而富士胶卷却认为胶卷市场已经走到尽头。富士之所以能够成功转型，主要是因为它掌握了核心技术，并能够将这些技术应用到多个领域。例如，富士掌握了有机合成技术、薄膜成型加工技术、光学技术、成像软件技术等等。它可以在胶卷上涂覆多达20种不同的化学材料和100种不同的化合物，而膜厚仅为头发丝的五分之一。富士还发展了医疗市场、工业用电子材料市场、化妆品和健康食品市场。富士关注的不仅仅是某个产品或相关产品，更关注现有技术在哪些新领域可以应用。在制定战略计划时，富士会从三个角度来考虑：首先，市场是否具有增长潜力？其次，我们是否已经掌握了开发该产品所需的技术？第三，如果推向市场，该产品是否具备竞争力？基于这些考虑，他们决定未来新产品和业务的发展方向，并相应调整技术开发的路径。那么，富士的不变和改变分别是什么呢？不变的是：不追求短期利润，而是注重长远发展；明确的公司愿景和坚定不移的经营理念；利用已有的核心技术开拓未来有潜力的市场。而改变的是：业务结构的调整，企业文化和经营体制的改革，品牌形象的转变。这告诉我们，企业经营需要回归本质。当某个业务增长到一定程度时，公司将创造自己的竞争优势，并追求经营效率。但主营业务成熟后，必然会进入衰退期，这是一个循环。因此，在顺风顺水时，孵化未来的新业务至关重要。日本企业一直在不断变革中，不断蜕变重生。
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